2019 végén a Waberer’s stratégia- és struktúraváltozást határozott el, amely látható eredményeket hozott a vállalat működésében, a profitabilitás javult, tavaly az első háromnegyed évben nyereséges volt a vállalatcsoport. Barna Zsolttal, a Waberer’s Csoport vezérigazgatójával beszélgettünk a cégnél látható fordulatról, a 2025-ig szóló stratégia megvalósításáról és a várható akvizíciókról.
Bár a tavalyi egész éves számokat még nem publikálták, az első kilenc hónap alapján 2017 után 2021-ben újra nyereséges lehetett a Waberer’s. Mi hozta el ezt a fordulatot?
A Waberer’s Csoport tagvállalatai az elmúlt időszakban is nyereségesek voltak, a nemzetközi fuvarozási üzletágunk volt, ami nem tudott kellő számú profitot szállítani. 2019 végén a vállalat elhatározott egy stratégia- és struktúraváltást, ami a kereskedelmi sáv koncepció volt, melynek keretein belül átalakítottuk a nemzetközi üzletágunk szolgáltatási portfólióját, és szolgáltatásának földrajzi lefedettségét. Ez a struktúraváltás, illetve az ezzel egy időben végrehajtott szervezeti struktúraváltás sikere hozta azt, hogy a nemzetközi üzletágunk már eredményt tudott termelni 2021-ben is.
Tekintettel arra, hogy a többi üzletágunk továbbra is eredményes volt, az összeredmény hozta létre ezt a várható jó 2021-es cégcsoport-teljesítményt.
Viszont nemcsak a struktúraváltást tartom a sikerek egyik kulcspontjának, hiszen egy olyan cégről van szó, amely több mint 50 éves múlttal rendelkezik az európai piacon, nagyon jó munkaerő-állománnyal, és rendkívül jó digitális megoldásokkal, a tulajdonváltással pedig felszínre tudtuk hozni ezeket az erőforrásainkat
Miben változott meg a vállalat 2017-hez képest?
Nagyon fontos változás a korábbi időszakhoz képest, hogy jobban összehangoltuk a különböző leányvállalatok működését, így jobban ki tudjuk használni az ebben rejlő szinergialehetőségeket. Másrészt egységesebb szolgáltatási portfóliót tudunk nyújtani az ügyfeleinknek. A meghirdetett stratégiánknak az az alapja, hogy a value added szolgáltatásokat szeretnénk jobban előtérbe helyezni a korábbi időszak standardabb szolgáltatásaihoz képest. Az a koncepció, miszerint nemcsak nemzetközi fuvarozási szolgáltatásokat adunk el, hanem ehhez kapcsolódóan gyűjtő logisztikai szolgáltatásokat is értékesítünk, amely sokkal jobb eredményességet tesz lehetővé a szolgáltatás komplexitásának a növelése révén, miközben ezek a vállalatok korábban egymás mellett működtek, többnyire önállóan.
Fontos változás a vezetői struktúraváltás a tavalyi évből, melynek keretében egy olyan felső vezetés jött létre a vállalaton belül, amelyben különválasztottuk a napi operatív feladatokkal és a napi operáció hatékonyságával történő foglalkozást; valamint a különböző stratégiai és a jövőbe mutató projekteknek a fejlesztését. Ezáltal mind a két fókuszra kellő erőforrást és energiát tudunk allokálni.
Jelentős változás továbbá az is, hogy ismét magyar tulajdonban van a vállalat, így közelebb kerültünk a piachoz, a tulajdonosok közelebb kerültek a magyar vállalatirányítási gyakorlathoz, ezáltal jobban meg is értik a menedzsment által meghatározott célokat, amelyek által gyorsabban tudunk reagálni a piaci kihívásokra.
Az ellátási láncok problémáiról, akadozásáról sokat írtunk mi is, logisztikai és szállítmányozó vállalatként a Waberer’s is érzi ennek a negatív hatásait. Mik az aktuális tapasztalatok?
Az ellátási láncok akadozása számunkra alapvetően a tervezhetőséget csökkentette, tehát a kiszámítható, tervezhető kapacitáselosztási lehetőségek csökkentek az elmúlt időszakban. Ez azt jelenti, hogy sokkal lökésszerűbben, hullámszerűen jelennek meg a különböző igények, akár szállításról beszélünk, akár raktározási feladatokról. Ez pedig a szolgáltatásaink rugalmassági elvárását növelte az elmúlt időszakban, ami együtt járt azzal is, hogy az egész szervezetünket át kellett alakítanunk, hogy sokkal gyorsabban tudjunk reagálni, akár napon belül is a különböző kapacitásváltozási igényekre, ami a tervezési rendszereink átszabásával járt együtt.
Ma már akár a nemzetközi, akár a belföldi fuvarozás területén napi többszöri tervezéssel allokáljuk a kapacitásainkat a megfelelő feladatokhoz, miközben az extra kapacitás-bevonásokkal is rugalmasabbá váltunk, ami jelenti például az alvállalkozói flotta vagy a szállítmányozóink erősítését, valamint a különböző raktári kapacitásnövelési lehetőségeket.
A tavaly meghirdetett stratégia keretében több projektet is bejelentettek. Ezek közül melyeknek van most a legmagasabb prioritása?
Ezek egymásra épülő, illetve egymás mellett is működő projektek, mindegyik nagyon hangsúlyos a vállalat működése szempontjából. Ahogy említettem, a szolgáltatási komplexitásnövelés, illetve a value added szerviznövelés az egyik legfontosabb prioritásunk. Ennek fontos eleme a kapacitásunk allokálása a régióban, ami elsősorban a balkáni terjeszkedést érinti; de ebben a projektben ugyanilyen hangsúlyosak a raktári beruházások, illetve a flotta megújítása.
Az LNG-s és elektromos járművek tesztelésével kapcsolatban mik a tapasztalatok? Milyen esetekben lehet ezeket hatékonyan alkalmazni?
Ennek az évnek egy jelentős kihívása, illetve fejlődési lehetősége is, hogy év végére már egy számottevő flotta fogja kiszolgálni a Waberer’s-en belül a mindennapi kiszállítási feladatokat. Úgy tervezzük, hogy év végére 8-10 elektromos hajtású tehergépjárművel fogunk rendelkezni, 5-10 elektromos vontatóval, illetve emellett az LNG hajtásláncot szeretnénk tovább erősíteni a flottán belül.
Az egyik legfontosabb változás, hogy létrejött a cégen belül egy green division egységünk, aminek az a feladata, hogy a megbízókkal közösen kialakítson olyan megoldásokat, ahol ezeket az eszközöket már most hatékonyan lehet alkalmazni, és az eddigi tapasztalatok nagyon pozitívak.
Azt látjuk, hogy az elektromos hajtású járművek rövid hatótávban, 200 km alatti disztribúciós folyamatokban hatékonyak elsősorban, míg a vontatók tekintetében a tesztelést néhány hónapon belül fogjuk megkezdeni, ott is azt gondoljuk, hogy citylogisztikai, illetve regionális, kisebb terítési távolságú feladatokra lesznek alkalmasak.
Az LNG hajtású eszközök tekintetében már nagyobb hatótávolságról beszélünk, 800-900 km-es feladatok elvégzésénél is hatékonyan tudjuk ezeket alkalmazni.
Az igazsághoz közben az is hozzátartozik, hogy ezen alternatívák bár nagyon jelentős környezetterhelés-csökkenéssel járnak – az LNG esetében 30 százalékos, elektromos hajtáslánc esetében pedig 100 százalékos a CO2-kibocsátás-csökkentés -, viszont a technológiáknak a költsége a jármű önköltségéből fakadóan többszöröse a hagyományos dízelüzemű járművekének.
Az intermodális szállítást már tavaly elindították. Jelenleg a szállítási forgalomnak mekkora részét teszik ki az intermodális szállítások, és mik a tervek ezen a területen?
Tavaly nulláról indult el az üzletág, jelen pillanatban 2 százalékot ér el a teljes nemzetközi portfólión belül az intermodális szállítások aránya, de ezt szeretnénk ebben az évben tovább növelni. Fontos hangsúlyozni, hogy ez az üzletág elsősorban nem a hagyományos közúti szállítási alágazattól kell, hogy piacot nyerjen el, hanem egy új lehetőségről van szó a vállalat számára a növekedésre.
Ügyféloldalról nagyon nagy érdeklődést látunk az intermodális szállítások irányába, és a vállalat rendelkezik ehhez megfelelő pótkocsiállománnyal. Ha minden daruzható pótkocsit át tudunk forgatni ebbe az üzletágba, akkor 8-10 százalékra tudna felmenni ez intermodális szállítások részaránya a teljes nemzetközi portfólión belül.
Az e-kereskedelem egyre jelentősebb szerepet tölt be a Waberer’s-nél, 2025-re már 3,6 millió eurós bevételt várnak a szegmenstől. Ezen a területen mik jelenleg a legfontosabb fejlesztések, projektek?
Most készül a Waberer’s e-kereskedelmi platformja, az elsődleges fejlesztésünk a digitalizáció oldalán jelenik meg. A legfontosabb fejlesztés, hogy szeretnénk a piac elé menni home delivery információkiszolgálás tekintetében az ügyfelek részére. Ebben az évben tervezünk speciálisjármű-beszerzéseket, ez klasszikusan 3,5 tonnás, illetve kisebb össztömegű járművek beszerzését jelenti. Ami kuriózum, hogy ezen eszközök esetében arra törekszünk, hogy minimum 30 százalékban már elektromos meghajtással rendelkezzenek ezek a járműveink.
Mindemellett a jövőben szeretnénk átadni egy olyan raktárt, amely alkalmas fullfillment kiszolgálásra, tekintettel arra, hogy a meglévő partnereink esetében az e-commerce kiszállítás raktári oldalán történő infrastrukturális igény folyamatosan növekszik.
Akvizíciókról már a korábbi interjúkban és az új stratégiában is volt szó. Mi van jelenleg a csőben, számíthatunk 2022-ben felvásárlásról szóló bejelentésre?
A Waberer’s célja elsősorban a balkáni terjeszkedés, itt is alapvetően logisztikai disztribúciós szolgáltatások irányába mozgolódunk. Jelen pillanatban már zajlanak tárgyalások kiszemelt vállalatokkal, de ezek eredményéről még nem tudok beszámolni.
Hazai téren olyan cégek jöhetnek számításba, amelyek valamilyen módon tudják növelni a Waberer’s Csoport komplexitását vagy a meglévő hatékonyságot.
A céljaink között az szerepel, hogy ebben az évben már be tudjunk jelenteni valamilyen akvizíciós megállapodást, de ennek a kimenetelét és időzítését még nem látjuk. Folyamatosan van 6-7 vállalat, akiket vizsgálunk, ezek közepes méretű logisztikai cégek, az árbevételük is ehhez illeszkedik. Ha nagyságrendet kellene mondanom, akkor általában 30-40 ezer nm-es raktárral és 100-200 autóval rendelkeznek.
Az üzemanyagárak emelkedése, a munkaerőhiány és az ellátási lánc akadozása mind jelentős kockázati tényezőt jelentettek 2021-ben. Ezekkel kapcsolatban mire számítanak 2022-ben?
Az energiaárak tekintetében, mint ahogy az egész piac, mi is arra számítunk, hogy 2022-ben nem fognak csillapodni az árak, hanem további emelkedés várható, bár nem olyan dinamikus, mint korábban. Ennek kezelése érdekében igyekszünk minden raktári szolgáltatásnál az energiaárakat valamilyen módon klauzulákkal áthárítani a megbízóinkra; a fuvarozási szolgáltatások terén pedig az üzemanyagárak áthárítása teljesen standard a piacon.
A munkaerő tekintetében azt gondoljuk, hogy a helyzet nem javulhat, annál is inkább nem, mert a gépkocsivezetői társadalom kiöregedőben van, illetve a raktári állomány tekintetében is megmutatkozik egy kiöregedési hullám. A Waberer’s két dologgal kezeli ez a helyzetet: egyrészt saját oktatásaink vannak, saját autósiskolában képzünk gépjárművezető kollégákat, másrészt igyekszünk nemzetközi kollégákat bevonzani a működésünkbe.
Végül az ellátási lánc akadozásával kapcsolatban mi és a megbízóink is arra számítanak, hogy a hektikusság nem fog csökkenni. Az elmúlt évben rá kellett térnünk egy teljesen más működési elvre, a korábbi évekhez képest sokkal rugalmasabban, gyorsabb tervezéssel kell reagálnunk ezekre a kihívásokra, és ez várhatóan a következő időszakban is fenn fog maradni. Azt látjuk az autóipari megbízóink előrejelzései alapján, hogy az első fél év biztosan hasonlóan fog zajlani, mint ahogy ezt az elmúlt évben tapasztaltuk.
A Waberer’s árfolyama közel 50 százalékkal áll alacsonyabban, mint 2017-ben. Mit üzen azoknak a befektetőknek, akik 2017-ben vásároltak a Waberer’s papírjaiból és még mindig tartják?
Erre nehéz válaszolni. Egyrészt azt gondolom, hogy a menedzsment elsődleges feladata a vállalat eredményességét folyamatosan növelni. Tavaly bebizonyítottuk, hogy az a struktúraváltás, ami a nemzetközi üzletág területén végbement, stabil tudott lenni. Azáltal, hogy megpróbáljuk jobban összehangolni a vállalat működését, rugalmasabbá tenni a szolgáltatásait, és növelni a value added szolgáltatásait, az eredményességben is javulni tudunk miközben a szolgáltatásaink minőségjavulása a piaci bővülésre ad egy jó alapot.
Ezeknek az összessége alapján úgy gondolom, hogy ennek a vállalatnak a piaci értéke magasabban van, mint a jelenlegi tőzsdei árfolyam, és abban bízunk, hogy ez a munka előbb-utóbb az árfolyamban is meg fog mutatkozni.
